No basta con que las personas actúen bien en una entrevista y tengan un currículo impresionante. Si no hacen química con sus pares y subordinados, y no encaja con la cultura imperante en su empresa, lo que le espera será doloroso para todos.
Si quiere evitar la rotación de personal, comience por atraer a las personas correctas para su organización porque si recibe a la gente equivocada, no es de extrañarse que luego esas mismas personas se quieran ir, así como otros tantos se irán con él o por su causa.
Hace un par de años, un artículo de Forbes destacó cómo –según el equivalente norteamericano al Ministerio de Trabajo- las malas contrataciones podían costarle a una compañía no menos del 30% del salario anual de ese empleado. Esto suena increíblemente alto si estamos contratando malos directivos (dado su elevado salario) o si trabajamos en un emprendimiento (que, dados sus escasos recursos, no puede darse el lujo de perder a su gente clave).
Al respecto, un director de Talento Humano en una firma dedicada a comercialización de productos de consumo masivo me contó esta historia. En dicha empresa, cuya cultura organizacional ha sido muy cuidada debido a los fuertes valores de su casa matriz, cambiaron a uno de los líderes del área comercial y a otro en mercadeo. Como estaban en pleno proceso de crecimiento, decidieron contratar a alguien con mucha experiencia y un currículo impecable, pues “los resultados rápidos eran la prioridad”. El candidato que llegó al final del proceso no solo impresionaba por sus logros académicos y profesionales y experiencia, sino porque estaba evidentemente muy bien preparado para enfrentar el proceso de selección. Pasó, de lejos, por encima de los demás gracias a su seguridad, sus conocimientos de la industria, su forma de argumentar en las entrevistas y la personalidad arrolladora que le mostró a su jefe. Fue contratado junto con otra persona para su equipo, a quien él mismo se encargó de seleccionar.
En menos de seis meses la película era otra. Entre los dos nuevos entrantes habían triturado a la fuerza de ventas, se quejaban en todos los pasillos de las condiciones de la empresa y de la aparente incompetencia de los jefes para dar la talla a la que estaba acostumbrados en otras empresas. En un semestre contaminaron con su actitud a pares y subordinados. El clima laboral se arruinó y se percibía un negativismo inusual y difícil de manejar. Los resultados se daban, pero a un altísimo costo. Finalmente, debieron prescindir de él y de otros tantos que con su negativismo habían arruinado un trabajo interno de años y la sanidad mental de sus jefes y colegas.
El mencionado artículo de Forbes señala también que menos de un tercio de los empleados en Estados Unidos se sienten comprometidos, entusiasmados e involucrados en su trabajo. Entre los factores que desmotivan está tener al lado gente agresiva y maltratadora, o empleados mediocres que impiden a quienes dependen de su trabajo ser productivos, o personas con malos hábitos que se contagian como un virus, o perder colegas buenos y apreciados que salen como consecuencia del caos imperante.
El efecto de las malas contrataciones se sigue viendo incluso mucho después de que han salido de la empresa. Se requiere de arduo trabajo para que la gente vuelva a su estado previo, especialmente si se han acostumbrado a seguir los patrones de conducta o el estilo de dirección de estos personajes.
Al atraer nuevo talento para la empresa parecemos asumir que Gestión Humana solo debe buscarlo y sentarlo en su puesto para empezar a producir. Y, aun cuando se trate de seleccionar a directivos de alto nivel, donde suelen vincularse al proceso el Director de RRHH y el CEO, hay sesgos personales que con frecuencia generan estas equivocaciones en los procesos de reclutamiento.
Busque en internet cuántas páginas hay, entre artículos y videos, que ofrecen las claves para entrenarse de cara a pasar un proceso de selección. Hay gente casi profesional en poner su mejor cara para quedar elegida. Por eso, si usted está contratando, no se deje impresionar tan fácilmente por la habilidad de quien tiene en frente.
Siendo un proceso que está lejos de ser puramente científico y sin fallas, por muchos assessments y pasos que tenga, cada una de las etapas está pensada para darle unos datos sobre el personaje, pero no le dice toda la verdad sobre él. Cada una (hoja de vida, referencias, entrevistas telefónicas y presenciales, pruebas de personalidad y ejercicios experienciales) puede incluso señalar en direcciones diferentes entre los candidatos de la terna final. En últimas es usted quien debe ponderar cuál de esos datos es el más importante y prever las consecuencias en caso de equivocaciones.
Si no hay un número definitivo que le dirá a ciencia cierta si A es mejor que B, sin dejar lugar a dudas, ¿qué debe cuidar? El candidato no solo debe conocer las tareas y haberlas hecho antes. También importa saber dónde y en qué condiciones lo hizo, porque no toda experiencia y logro es transferible a su organización, especialmente si dependió de aspectos muy particulares de esa firma (un equipo brillante y muy experimentado, una tecnología y unos recursos inimitables, un nivel de autonomía muy elevado, etc.), pues –si eso no existe en su empresa- la probabilidad de que esa persona se adapte y repita el éxito previo es menor a lo que usted piensa. Una persona acostumbrada a trabajar con pocos recursos podrá hacerlo mejor en una firma que le da más; pero el caso contrario es más complicado.
Más importante aún, piense que esa persona debe ser compatible con usted y su forma de dirigir, por lo que la química inicial es importante (si tiene dudas desde el principio y su intuición le dice que algo va mal, escúchela). Y debe encajar también con el equipo al que va a dirigir y los pares con los que deberá colaborar, así como a adecuarse a la cultura y valores imperantes de la firma. De lo contrario, corre el riesgo de estar repitiendo el proceso antes de lo que imagina.
Cortesía: eldinero.com
